Wim Eysink:

Een portret van balans tussen resultaat, risico, rechtvaardigheid en dienstbaarheid

Een combinatie van analytische scherpte en diep doorleefde menselijkheid

Door Albert Jan Stam

Inleiding

Hoe verhoudt professionele integriteit zich tot persoonlijke drijfveren en wat betekent “gas geven” in het bedrijfsleven zonder beheersing te verliezen? In een openhartig gesprek met collega Albert Jan Stam schetst adviseur Wim Eysink een carrière en leven waarin klantbelang, kritisch luisteren en een diepgewortelde zoektocht naar rechtvaardigheid centraal staan. We verkennen zijn professionele kompas en visie op de toekomst van governance en advies. Welke rode draad verbindt zijn rationele adviespraktijk met de diepste lagen van zijn menszijn?

De professionele rode draad: “Serving Clients”

Van motto naar methode

De professionele levensfilosofie van Wim is geworteld in een motto dat hij in 1986 bij Andersen oppikte: “Serving clients is the most important thing we do.” Dit principe vertaalt zich in een pragmatische houding, samengevat in de “so what”-vraag: waarom doen we dit en wat is het antwoord dat de klant echt zoekt? Wim etaleert zijn expertise niet, maar luistert, stelt gerichte vragen en stuurt om relevante inzichten naar boven te halen. Zijn carrière maakte een cruciale wending toen hij verschoof van rapporteren aan functionele leiders (audit, risk) naar adviseren op boardniveau, waar kennis wordt geïntegreerd voor strategische probleemoplossing.

Sturing, beheersing en “comfort”

Wim, met een achtergrond in internal audit, risk management en governance (ook, maar beperkt, externe audit), maakt een scherp onderscheid tussen sturing en beheersing. Sturing richt zich op het resultaat (output), terwijl beheersing het proces (throughput) borgt. Control frameworks zijn geen doel op zich, maar een middel om de business “maximaal en gecontroleerd gas te laten geven.” Het eindproduct van zijn werk is “comfort”: de zekerheid voor een bestuur dat een besluit verantwoord is, niet alleen omdat het een resultaat oplevert, maar omdat de wijze waarop het tot stand kwam deugt.

Tools, vertrouwelijkheid en de grens aan AI

In een tijd van technologische hulpmiddelen benadrukt Wim het belang van transparantie. Zowel in Nederland als internationaal zijn expliciete toestemming voor opnames en tooling een vereiste. Zodra een vergadering “off the minutes” gaat, moet de AI uit. In besloten ‘executive sessions’ wordt teruggegrepen op handmatige notities. Een gewetensvolle omgang met data is cruciaal om te voorkomen dat comfort met observatie omslaat in een schending van de vertrouwelijkheid.

De mens achter de adviseur: energie, rechtvaardigheid en verlies

Energie, focus

Wim beschrijft zichzelf als extravert, gedreven door externe prikkels en dynamiek. Dit resulteert in productieve vroege ochtenden en “een gigantische hoeveelheid energie”. Hij herkent zich in kenmerken van hyperactiviteit, wat hem helpt door te pakken maar ook uitdaagt in langdurige concentratie. Hij kan ook voldoening vinden in het ordenen van details, zoals zijn boekhouding, hoewel deze start discipline vergt. Om structuur aan te brengen en talent te ontwikkelen, werkt hij vaak met een ‘sidekick’ die hij kansen geeft en bewust laat doorgroeien.

Een “search for fairness”

De kern van Wims drijfveer is een drang naar rechtvaardigheid. Zijn korte periode in de accountancy (slechts één jaar met de RA-handtekening) leerde hem dat de ware bron van betrouwbare cijfers niet de handtekening is, maar “interne beheersing”. Dit leidde hem naar internal audit, risk management en governance. In discussies zoekt hij reflexmatig de tegenovergestelde positie op om balans te creëren, een patroon dat voortkomt uit een levenslange neiging naar evenwicht. Onder druk kan zijn gedrag, dat hij normaal als ‘groen-geel’ (relatie/innovatie) omschrijft, “rood-blauw” (sturend/structuur) worden.

Verlies, kwetsbaarheid en de grens van begrip

Persoonlijke ervaringen met ziekte, verlies en de confrontatie met menselijke kwetsbaarheid hebben zijn perspectief op leiderschap, samenwerking en het begeleiden van anderen verdiept. Zij hebben duidelijk gemaakt dat begrijpen niet hetzelfde is als instemmen en dat niet alle vraagstukken volledig rationeel te verklaren of op te lossen zijn.

Deze ervaringen hebben geleid tot meer bescheidenheid in het vormen van oordelen en tot een groter besef dat wat voor de één vanzelfsprekend is, voor een ander een wezenlijke uitdaging kan zijn. Ze hebben het vermogen versterkt om te luisteren, verschillende perspectieven te herkennen en ruimte te laten voor de context en drijfveren van anderen.

In de rol van adviseur, coach en mentor vormt dit een belangrijke bron van inzicht. Naast inhoud en analyse is er aandacht voor de mens achter de vraag, voor dilemma’s die niet altijd eenduidig zijn en voor de werkelijkheid waarin bestuurders, professionals en teams opereren. Het heeft bijgedragen aan een stijl die wordt gekenmerkt door betrokkenheid, relativering en het vermogen om complexe vraagstukken in hun bredere context te plaatsen.

Loopbaan en leiderschap in de praktijk

Sectorervaring en cultuurverschillen

Wims ervaring strekt zich uit over uiteenlopende sectoren, van de maak (chemische) industrie, consumentengoederen, retail tot en met stichtingen en de financiële en pensioensector. Daarbij werkte hij in omgevingen met verschillende eigendoms- en governance-modellen, variërend van beursgenoteerde ondernemingen en internationale concerns tot organisaties met een sterk familie-, partner- of investeerderskarakter.

De verschillende governance- en besturingsmodellen hebben duidelijk gemaakt dat er geen universele aanpak bestaat. Effectieve sturing vraagt om begrip van context, cultuur en belangen. Gedrag wordt daarbij niet alleen bepaald door ratio en financiële prikkels, maar ook door loyaliteit, sociale dynamiek en de behoefte ergens bij te horen.

Schouders om op te staan: mentoren en collega’s

Gedurende zijn loopbaan werd Wim gevormd door verschillende leiders, mentoren en coaches. De belangrijkste lessen kwamen niet alleen uit theorie, maar vooral uit de praktijk en uit het observeren van hoe ervaren bestuurders en leiders omgaan met complexe vraagstukken en menselijke dynamiek. Zij fungeerden niet alleen als sparringpartner, maar vooral ook als voorbeeld.

Een blijvende les is het onderscheid tussen inhoud en proces. Bij spanningen of escalaties is aandacht voor emoties, belangen en beeldvorming vaak een voorwaarde om inhoudelijk verder te komen. Vanuit diezelfde overtuiging investeert hij actief in de ontwikkeling van talent en helpt hij mensen om kansen te creëren en te benutten.

Ook buiten het professionele domein krijgt hij via zijn vrouw Helen bewust andere perspectieven mee. Die bredere blik versterkt zijn vermogen tot relativeren en empathie, kwaliteiten die hij inzet in zijn rollen als adviseur, coach en mentor.

De motor als metafoor voor risicobeheersing

Zijn risicodenken wordt gekleurd door zijn ervaring als motorrijder. Op de motor heeft hij een lage risk appetite; de impact van fouten is te groot. Door professionele rijopleidingen verkleint hij risico’s en anticipeert hij op gevaren. Deze discipline vertaalt hij naar het bedrijfsleven: hoewel je in 95 van de 100 gevallen harder door de bocht zou kunnen, dicteert beheersing dat je binnen een smalle, veilige tolerantiezone blijft. Neem risico’s die je begrijpt, met beheersing die werkt.

De toekomst: van individu naar collectief bij SMC

Waarom SMC?

Wims keuze voor SMC was geen uitkomst van een vergelijkend warenonderzoek, maar een klik op inhoud en cultuur. Het boutique-karakter, de kleinschaligheid en de pragmatische creativiteit van de partners deden hem denken aan zijn beginjaren. Zijn rol bij SMC ziet hij als een “goed betaalde hobby” met maatschappelijke impact, waarbij diepgang prevaleert boven omvang. Helen ondersteunt deze stap, mits het past in een levensritme met vrijheid en relevantie.

Waarde toevoegen aan governance

Bij SMC wil Wim zich richten op, besturingsmodellen, governance en de behoefte aan zekerheid, comfort. Hij ziet een rol in het faciliteren van dilemmagesprekken voor audit committees en toezichthouders over thema’s als juridisering, rolbewustzijn en de balans tussen verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid. Tegen welke dilemma’s loopt het bestuur aan, terwijl het in toenemende mate wordt aangesproken op resultaat en tegelijkertijd ook moet omgaan met onzekerheden en mogelijk zelfs aansprakelijkheden. Hoe kun je toch met comfort gas geven?

Van een collectief van individuen naar een merk

Samen met de “jonge garde” van SMC deelt Eysink de ambitie om de adviesgroep te transformeren van een collectief van individuele experts naar een herkenbaar merk. De oprichters, door Wim respectvol omschreven als “founding fathers”, brachten de groep samen vanuit gedrevenheid en expertise. De uitdaging en de verantwoordelijkheid zijn om deze fundatie verder uit te bouwen voor de volgende generatie partners en om synergie te creëren en een gezamenlijke identiteit op te bouwen. De hoop voor de komende 10 tot 15 jaar is dat SMC een naam wordt die als sterk merk talent en opdrachten aantrekt, waarbij een deel van het werk binnenkomt door de kracht van het merk zelf. Het doel is geen groot bedrijf, maar een hechte, selecte groep die gezamenlijk het merk uitdraagt.

Conclusie

Wim Eysink belichaamt een zeldzame combinatie van analytische scherpte en diep doorleefde menselijkheid. Zijn professionele kompas, gericht op dienstbaarheid en beheerst “gas geven”, wordt gevoed door een persoonlijke zoektocht naar balans, rechtvaardigheid en begrip. De confrontatie met de grenzen van het leven heeft zijn oordeelsvermogen genuanceerd, zonder zijn daadkracht te ondermijnen. Bij SMC zoekt hij een platform om deze synthese van ervaring en expertise in te zetten voor betere governance. Open vragen blijven: hoe borg je comfort en menselijkheid in systemen die vaak alleen op uitkomsten worden afgerekend? En hoe transformeert een succesvol collectief van experts in een duurzaam merk dat de volgende generatie inspireert?